Entrada 21: Crecimiento Negocio de la Consultoria

Hola,

Leyendo el informe elaborado por la Asociación Española de Empresas de Consultoria, Cifras 2014 (reviso desde el 2010), apunta que las ventas del sector de la consultoría en España se han recuperado en 2014, creciendo 2,6% y alcanzando una facturación 7.551 MM €. En cuanto al mercado internacional, la facturación mantiene el mismo nivel del ejercicio anterior, con lo cual el total de los ingresos en ambos mercados alcanzaron 10.727 MM €, obtenido el mejor nivel de ingresos total desde el 2004. 

Los datos del 2014, sin duda son una noticia positiva para el sector, para el mercado Español que pese a no superar el mejor registro del 2011; 7.847 MM €, la tendencia indica que el mercado interno está proceso de recuperación. 

Este informe sirve para extraer conclusiones. Las cifras son macros, los datos están generados por las 26 compañías españolas más importantes de consultoría y tecnologías de la información con presencia en mercado nacional e internacional, con lo cual es la base de proyecciones y previsiones para el sector.  Mis conclusiones:

1) Mercado Nacional vuelve a crecer luego de 2 años de caída: 

 - Posibilidad de entrar al mercado nacional en recuperación.

 - Aumento de plantilla en consultoras, aumento de talento empleado.

 - Incremento de nuevos proyectos, nuevas inversiones.

 - Acceso a nuevas financiaciones.

2) Mercado Internacional se mantiene: 

 - Oportunidad en mercado nacional en recuperación. 

 - Oportunidad de explorar nuevos mercados nacionales. 

3) Sectores clientes: Servicios Financieros, Administraciones Públicas y las Telecomunicaciones representan en torno al 70% de clientes.

 - Oportunidad para captar un 30% de mercado Español poco  explotado.  

4)   Previsiones de crecimiento sobre 4% del total de facturación del sector de la consultoría y mayor previsión de crecimiento para 2016. 

 - Oportunidad de ser parte activa del crecimiento de los servicios especializados.

Conclusión; es posible y alcanzable entrar en un mercado para ofrecer servicio de profesionalización de gestión (para Pymes), cuando las condiciones financieras han mejorado y el aparato productivo del país está valorando positivamente los servicios profesionales de innovación. Obviamente la buena idea tiene que estar estructurada de forma innovadora y aprovechando las oportunidades y carencias que estamos descubriendo… 

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Entrada 20: Plan Marketing 2 #Stepsinnova

Hola, 

Para vender en esta época DEBE haber la “experiencia del cliente”… Expertos en ventas han comentado que el éxito de Apple se apoya en gran parte sobre la agradable experiencia de los clientes con sus productos (y aplicaciones claro)…. grandes operadoras, grandes superficies han cambiado el modelo de tienda tradicional al modelo de Showroom, con la finalidad que los clientes tengan esa experiencia…. Con los servicios no pasa igual, un servicio profesional para empresas, difícilmente se puede tocar, es allí donde tiene MAS VALOR la campaña de marketing, para comunicar efectivamente los beneficios del servicio ofertado.

Nosotros que aun no estamos vendiendo ningún servicio, estamos desarrollando un plan para hacer de nuestra venta una estrategia de marketing eficiente, ¿cómo desarrollar una estrategia de comunicación para darnos a conocer como un servicio de profesionalización de la gestión a través de la innovación?. ¿Qué herramientas podemos aplicar o desarrollar para promocionar y publicitarnos?, ¿Qué canales vamos a utilizar?, ¿Cuánto nos va a costar?, ¿Qué mensaje queremos transmitir?, ¿Cuál será el plan Comercial?...en fin organizar cada eslabón. Opps! Tarea para varias cabezas con ideas innovadoras :-)

Habíamos comentado en el post de la entrada 11 varios factores de nuestro plan estratégico; el segmento de interés serán Micro empresas y Pymes (0-249 empleados) en Madrid del sector TIC (6.072 empresas de tecnología de la información; datos tomados de Ametic 2012). Con estos datos aplicaremos varios filtros; empresas activas y solventes, proveedoras de servicios (no reseller), interesadas en mejorar competitividad, con actividad en redes sociales, entre algunos otros... Nos plantearemos un preliminar de 100 empresas. Poco mas del  1,5% del total de empresas en Madrid. Captar 5 primeros clientes, el 5% de la preliminar. Es factible plantearnos un objetivo alcanzable y realista; atraer el 0,08% del total de empresas de Madrid. Si!

Necesitamos aun completar otros factores importantes;  Objetivo de Marketing, ventas, beneficios, cuota de mercado, descripción detalla servicio, características esenciales de nuestro servicio, imagen, servicios de apoyo (postventa, etc.), coste asociados al servicio, precio, calidad, posicionamiento, canales, promoción y publicidad del canal, ventas sobre la promoción y publicidad, benchmarking, otros métodos de promoción y ventas, objetivos de otros métodos, costes asociados, plan comercial, modelo retributivo, plan de objetivos, márgenes bruto y neto. Hay aspectos que por estructura operativa inicial no cubriremos, pero que son importantes conocer y considerar para futuro.

Hoy tenemos ya definido; los objetivos de ventas, mercado, ventas esperadas, beneficios esperados, cobertura de mercado, servicio, modelo de negocio… Estamos trabajando para seguir avanzando sobre el plan de marketing…un reto cuando se aprende de marketing sobre la marcha, por ello en el plan está tener el apoyo de de un socio-compañero del área 

Marketing un poco mas y te alcanzamos, A por ti! 

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Entrada 19. Plan Marketing #Stepsinnova

Hola, 

Qué se quiere vender y quién nos va a querer comprar?....De las ventas depende el crecimiento y la sostenibilidad de todo negocio….

Ahora mismo re-comenzando el plan de Marketing, del tema poco conocemos, pero interesa mucho y por eso estamos investigando para aprender y echar adelante esta idea con proyección a mediano plazo. Sin duda se necesita talento y fondos $$$$ para pensar, crear, desarrollar y crecer con una idea… es indispensable trabajar en conjunto; pensar, idear y discutir objetivos, retos, barreras, alcanzar y superar objetivos…

De momento no contamos con un Experto en Marketing (pronto), estamos en proceso de aprendizaje sobre elementos básicos… Comenzaremos por el análisis de mercado básicamente resumido en; “A quién vamos a vender?, y por qué nos van a querer comprar?, y como 2 do. aspecto; Cómo vamos a llegar a esos potenciales clientes?, y cuanto nos vamos a gastar?...”

Me he encontrado con un libro online, no todo el contenido puede visualizarse en modo free, super explicativo, útil y actualizado: Marketing en el siglo XXI de Rafael Muñiz González, experto en Marketing, hasta ahora he podido leer un pelin de el Marketing Estratégico y el Operativo, el primero es el cómo llegar y el Operativo abarca el control y ejecución del plan Estratégico. En resumen me parece entender que el Operativo es el clásico Marketing Mix (explicado brevemente en entradas anteriores)… Aprender de esto, como todo, es un Océano, de seguro en breve tendremos un socio que sea quien dirija el barco en esta Ocean Race, aun así el conocimiento nunca sobra… siempre aporta…

En este punto me parece entender un par de cosillas entre una empresa consolidada que tiene un departamento de Marketing (propio o través de una empresa) y una startup o empresa en proceso de creación, en donde probablemente los escenarios o planteamientos sean diferentes. Una empresa ya consolidad tiene sin duda su cartera, una startup o aquella en proceso de creación, está buscando fondos para hacer el puerta fría e ir captando clientes…por lo tanto aquello de fidelización de seguro es importante, pero no prioridad. Entonces, nos preguntamos cómo plantear un escenario real cuando la realidad es una estimación… OMG!…Sin cartera a quien retener.. Creemos que debemos hacer foco en elaborar planteamientos para captar (no a ciegas), sin restar importancia a la cartera que se vaya desarrollando. Como leí por allí regla principal de toda empresa de nueva creación; darse a conocer, crecer y consolidarse. 

De momento nos plantamos en perfilar el servicio que queremos vender para apuntar directo a portería, quién nos va a comprar?... Estos son los primeros peldaños a subir….

Gracias…. 

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Entrada 14. Resumen-Mercado-Cliente-Oferta.

Hola,

Resumiendo lo que hasta el momento hemos podido identificar para avanzar al siguiente nivel del Business Plan: Infografía de resumen…

1) Segmento de Mercado: Para la etapa de arranque sólo 1. Pymes TIC en Madrid con ofertas de servicios (no productos), con base de datos definida para desarrollar cartera.

2) Necesidad a cubrir: Servicio de gestión de innovación (nuevas formas de profesionalizar la gestión), customizable al cliente.

3) Público objetivo: Directores, socios, 

4) Tamaño de mercado: Madrid= 28,6% (6.072 empresas) del total de las empresas TIC en el mercado español (datos al 2012). Objetivo, atacar 60 clientes, captar y desarrollar el 8% del objetivo, es decir 5 clientes el 1er año. 

5) Crecimiento de la demanda: 10% en facturación de cifra de negocio el 2do. Año respecto al 1ro.

6) Cambios de la oferta: Considerado de acuerdo a movimiento del segmento de mercado.

7) Identificación de competidores: Identificados los del mismo tamaño y oferta similar. Previsión de nuevos entrantes para misma o similar oferta.

8) Posición relativa de empresa/unidad de negocio: Estimada, a actualizar de acuerdo a operatividad de actividad. 

9) Empresa/Unidad de Negocio-Entorno: Identificado y analizado.

De cara al siguiente aspecto a desarrollar, el Plan de Marketing tenemos que identificar y trabajar: 

Mercado objetivo; descripción específica del mercado; ventas esperadas, beneficios esperados, cobertura y penetración del mercado esperadas, servicio-oferta; adaptación del servicio-oferta al mercado objetivo, características esenciales,  presentación de servicios de apoyo (post-venta, instalación, instrucciones de uso, etc.), coste de dichas adaptaciones. Competencia, identificación de servicios competidores, precio, calidad, posicionamiento, canal de distribución, promoción y publicidad, ventas y cuota de mercado estimadas, Benchmarking de los competidores, promoción y publicidad que se pretende realizar para nuestro producto, mensaje, coste, promociones de venta, objetivos, medios a utilizar, venta personal otros métodos de promoción, distribución del producto desde origen a destino final, seguros, tipos y coste estimados. Documentación, principales documentos para operaciones. Intermediarios y gestores comerciales, ¿Venta a través de agente?, Justificación y coste. Elementos esenciales del contrato, otros intermediarios. Coste del producto; fijo más variable, gastos de venta, gastos de promoción, margen bruto de la empresa, precio al público, consumidor o usuario final. La decisión del precio al consumidor final debe ser compatible con los costes anteriores, con los precios de la competencia, con el posicionamiento y con la estrategia de la empresa a corto, medio y largo plazo. Condiciones de venta. Necesidad de recursos (financieros, humanos, capacidad de producción, etc.).

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Entrada 12. Unidad Estratégica de Analisis

Hola :-)

Luego de una desconexión muy prolongada de 2 meses, aki tamos otra vez :-)… En un post anterior citamos brevemente el concepto de “Oportunidad” y las conexiones con las necesidades ;-)…En la actualidad estoy asumiendo nueva oportunidad laboral que la necesito mucho y que además me enrique en muchos aspectos… Desde mi experiencia profesional que he trabajado en empresas pequeñas, medianas y grandes…todas en el sector de las Telecomunicaciones en Venezuela y España… En Venezuela la 1ra fue IBM como becaria, luego vino Alcatel (que todavía no era Lucent) por un proyecto muy corto y mi 1ra y única mala experiencia…de esas que te enseñan….luego vino Bantel (comunicaciones satelitales) en donde aprendí mucho y conocí gente extremadamente brillante académicamente…Luego mi 2da casa y la empresa que siempre le deberé; Telcel-Bellsouth-Movistar, allí tengo grandísimos momentos, logros, amigos, y casi hermanos… aki no fue la empresa, sino su gente, equipo y forma de trabajar.. para mi una experiencia única…Y luego ya en la hermosa y acogedora Madrid he pasado por algunas consultoras para trabajar como OBP (outsourcing) en cliente final (para Telefonica, Jazztel  Vodafone), y la ultima fue en un operador muy pequeño que solo fue cubriendo una baja….en fin haciendo un poco de análisis hacia atrás y poniendo en valor todos y cada una de mis experiencias con el respectivo análisis…..me parece que puede haber un denominador común…bueno, desde esta humilde e ignorante posición de gestión empresarial… y es que la gestión del negocio se hace a través de sus áreas funcionales…como me parece normal (al menos para nosotros)..

Resulta que la experiencia en la cual me embarco ahora (que por cierto es temporal, pondré todo lo mejor, como siempre lo hago, para que pueda ganarme a pulso una oportunidad…), la gestión del negocio en este fabricante es a través de canales…pues si, no existe, o al menos así le he percibido, la sinergia entre las áreas funcionales para que la empresa funcione y facture… Al ser un fabricante (ojo igual q IBM hace algún tiempo…ahora desconozco a detalle como va) de equipos, su consultaría y venta es a través de canales debidamente clasificados según sus criterios…Supongo que quizás HP por ejemplo, x ser fabricante, también se gestione de forma similar…Es una manera de gestionar muy distinta y desconocida para mi, xq al venir del mundo del sector de operadores e incluso conociendo y adentrándome en la consultoría de negocio (que es lo que estamos trabajando para que en el medio plazo arrancar una pequeña idea de empresa) me aporta una visión y un nuevo horizonte en el que no había ni pensado….Es definitiva es una gran oportunidad…

Habiéndome excusado… seguimos en el camino que dejamos hace un par de meses….Ahhh, x cierto creo que comenté que nos apuntamos en Dic-2014 a una convocatoria para apoyo en la gestión y mentoring de nuevas empresas con potencia del crecimiento y que creo esta semana próxima comenzarán las primeras preselecciones… Esto es un compromiso grandísimo y de largo plazo definitivamente… :-)

Ahora si retomando, nos quedamos en la posibilidad de definir una unidad estratégica de negocio para nuestra empresa de nueva creación….

Definición de Unidad Estratégica de Negocios o Análisis

“…El concepto fue utilizado por primera vez en la década de 1960 debido al alto grado de diversificación que había alcanzado la empresa General Electric, lo que la llevó a distinguir áreas dentro de la empresa en las que definir estrategias especificas. Una unidad estratégica de negocio es un conjunto de actividades dentro de las desarrolladas por una empresa para las cuales puede establecerse una estrategia común y diferente al del resto de las actividades de la empresa. Esta estrategia es autónoma del resto, pero no totalmente independiente pues todas las estrategias de las distintas unidades estratégicas de negocio se encuadran dentro de la estrategia global de la empresa. …” (http://es.wikipedia.org/wiki/Unidad_estrat%C3%A9gica_de_negocio).

Muchos autores especializados en el área de estrategia coinciden que la identificación de unidades estratégicas de negocios son más efectivas para empresas diversificadas (varios productos, varios mercados), pero no indican que no se puedan adaptar para empresas de nueva creación. Por ello, nosotros estamos haciendo uso de este concepto, en el cual quizás nos permita acercarnos de manera mas competitiva a un horizonte-futuro-cercano habiendo implementado algunas unidades estratégicas para diversos productos-mercados….., “…ya que se compite eficazmente a través de posiciones competitivas diferentes que requieren actuaciones diferentes…” (Navas y Guerras, 1996. P 333) .

Definir las unidades estratégicas de negocio es difícil, y hemos encontrado algunos tips que pueden ayudar a comprobar si la elección ha sido la adecuada: (las respuestas son a nuestro caso particular):

1 1) Podemos definir bien el mercado o segmento a que se dirigen?.

    R. - Segmento de mercado Pymes Tic hasta 249 empleados en la comunidad de Madrid.

   2) Está clara cuál es la necesidad cubierta por el producto?.

   R. - Proyecto de estudio para mejorar competitividad a través de la innovación en la gestión de su negocio en conocimiento de la cifras que se planteen alcanzar haciendo uso de herramientas que permitan cuantificar y cualificar procesos, tiempos, resultados, experiencia, etc, según los indicadores claves de cada empresa cliente.

   3)El público objetivo al que se dirige?.

R- CEO’s, socios y directores de empresas tipo Pymes Tic en la comunidad de Madrid.

4) Tamaño del segmento de mercado?

R. – La comunidad de Madrid representa el 28,6% (6.072 empresas) del total de las empresas TIC en el mercado español. (datos de Ametic, asociación de empresas de electrónica, tecnologías de la información, telecomunicaciones y contenidos digitales a 2012 ultima publicación). En este punto en particular tenemos que hacer un análisis del nicho, pues están incluidos dentro; tecnología de la información; equipamiento, software, servicios y consultoría y cloud computing.  

5) Y otras muchas mas interrogantes cómo;  crecimiento de la demanda, los cambios en laoferta?; ¿identificar claramente la competencia?; ¿ determinar la posición relativa de las unidades de análisis respecto a sus competidores en sus mercados?; ¿podemos decir claramente qué características específicas presenta la unidad y su entorno?. Esto ya lo tenemos, a datos de 2013…faltaría actualizarlos cuando se publiquen los del 2014, es probable que no haya mucho variación.

Nosotros hasta los momentos hemos definido una "mínima unidad estratégica"; Up B Unit, pero aun nos queda por analizar detalles del “tamaño del segmento de mercado” para poder aplicar claramente el concepto de unidad estratégica de negocio. Queremos acercarnos los mas posible a un buen trabajo… no queremos ir a la deriva…:-)… El tiempo bien utilizado, siempre es inversión en el futuro….aunq toda regla tiene su excepción… :-)

Entonces hasta ahora el aporte es:

Este plan es flexible y escalable. En el caso que nuestra opción de definir una única unidad de negocios para este proceso de arranque, no esté del todo ajustada a la realidad estratégica para empresas de nueva creación, entonces analizaremos nuevamente y mejoraremos propuesta.

Para el siguiente post, entonces si podemos cerrar el tema….

En la siguiente entrada terminaremos este 1er Capitulo de nuestro Business Plan, el Plan Estratégico. Lo que resta es colocar en valor, lo detectado hasta ahora, es decir, ajustar las estrategias que escogimos a la misión (cultura, recursos) y con ello determinar las formas para competir. Habrá que evaluar los riesgos de las estrategias y planes de mejora escogidos y posteriormente identificar si están alineadas con las misión y objetivo corporativo (aun tenemos que identificar el objetivo corporativo, porque para definirlo hay que tener un horizonte mas o menos claro respecto de; cuenta de resultados, estructura del balance, facturación a alcanzar, beneficios planeados, fondos propios, endeudamiento a largo y a corto, etc.).

Entonces, en el siguiente post dejaremos un brief de este primer capitulo en el cual se incluirá lo que aun nos falta del mercado y la cifras de ventas… 

Estoy muy Feliz de volver a escribir con nueva motivación, nuevas ideas, nuevas formas de ver mas negocios…  vienen mas cosas a la cabezas… apuntar para que no se olvide…

Gracias,

Hasta la próxima….

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Entrada 11. Planes de Estrategias

Hola :-)

Como lo habíamos comentando en la entrada anterior, nos han quedado casi 70 opciones de actuación estratégicas, entre todos ellos determinamos las que son en realidad estratégicas para nuestra empresa de nueva creación. Las opciones que hemos seleccionado consideramos agrupan elementos del entorno y de nuestra idea de empresa (en plan de nueva creación, por lo tanto es estimación), lo que nos proporciona una visión amplia de cómo aprovechar, reaccionar, adaptarnos, etc. a estas situaciones.

Exponemos sólo 4 opciones; oportunidad-fortaleza, amenaza-fortaleza, debilidad-oportunidad y debilidad-amenaza, las demás nos las reservamos para nuestro plan, pero queremos dejar un ejemplo de cómo lo hicimos (esperando esté bien encausado:-p).

 

Una oportunidad con una fortaleza:

Oportunidad: Bajo nivel de innovación en Pymes españolas.

Fortaleza: Políticas innovadoras de comunicación y promoción.

Opción de actuación: Para aprovechar el escaso nivel de innovación en la pymes españolas, nosotros debemos desarrollar, fomentar políticas y mecanismo de comunicación efectivos para nuestro nicho de interés para promocionarnos, vender, fidelizar y aumentar nuestra cartera. Todo ello a determinaremos mas adelante en el Plan Marketing y Comercial; es decir el cómo lo haremos.

Una amenaza con una fortaleza:

Amenaza: Competencia en precio más que en valor añadido.

Fortaleza: Análisis del cliente.

Opción de actuación: Mercado maduro, prima el precio frente a calidad, nosotros debemos desarrollar mecanismos que nos permitan identificar a nuestro nicho de clientes potenciales, a partir de allí tenemos que preparar un sistema que nos permita conocer el mercado y clientes de nuestro cliente, para ofrecerle propuesta de mejora que se reflejen en sus ventas, balances y en sus recursos intangibles al corto y medio plazo. Tenemos que ser creativos, innovadores y presentar ofertas con números de mejora de rentabilidad y beneficio para nuestro cliente, evitando solo los números del precio de nuestra oferta. Tenemos que ser globales.

Una debilidad con una oportunidad:

Debilidad: Cartera y estructura de clientes.

Oportunidad: El 60% de los ingresos del sector provienen de ventas a empresas de Servicios financieros, administraciones públicas y telecomunicaciones y media.

Opción de actuación: En este momento en que aun estamos en proceso de creación de empresa, aun no disponemos de un sistema robusto de gestión de cartera de clientes, lo que nos deja en desventaja sobre el gran mercado para el sector de la consultoría. Nosotros tenemos la vista puesta sobre una nicho dentro de las telecomunicaciones, para lo cual hemos de desarrollar un sistema de cartera que nos permita la gestión de este mercado de la forma más eficiente, este sistema debe estar actualizado, debe ser accesible desde cualquier plataforma y lugar, etc.

Una debilidad con una amenaza:

Debilidad: Compensación y beneficios.

Amenaza: Disminución de nivel de productividad por empleado debido a las disminuciones en los márgenes.

Opción de actuación: En un entorno en que la remuneración para todos ha caído en torno al 40%, se hace muy cuesta arriba ofrecer buenos niveles retributivos. Debemos ser creativos en esta etapa de arranque y tanto para nuestro equipo como para nosotros (los fundadores) implementar políticas innovadoras de beneficios que puedan compensar en una primera etapa los salarios normales. Nuestra pretensión es ofrecer salarios acordes a nuestro servicio, de calidad.

Además, hemos preparado también los planes de mejora para actividades propias de nuestra empresa de nueva creación, lo que nos permite detectar y ubicar donde pueden estar las carencias que desde ya estamos presentando. Al ser los planes de mejora de alcance interno, sólo están implicadas las fortalezas y debilidades, de manera que siguiendo recomendaciones, y como no, de sentido común, nos planteamos los siguiente;

Fortalezas: cómo mantener?, cómo mejorarla? y en caso de ser posible, cómo blindarla.

Debilidades: Cómo mejorarla.

Un ejemplo: Habíamos comentando mas arriba, que nosotros pretendemos hacer nuestra la fortaleza; un buen análisis del cliente, así que exponemos un plan de mejora para esta fortaleza.

Y respecto a una debilidad estimada; Cartera y estructura de cliente,

Ahora bien, habiendo definido las opciones estratégicas y planes de mejora, es cuando se recomienda elaborar la misión y objetivos corporativos, ya que estos análisis nos arrojaron los datos necesarios del mercado en el que pretendemos competir y también obtuvimos información respecto de nuestros aspectos mas y menos distintivos para competir. Para las empresas ya constituidas, la elección de las estrategias es necesario estimar las unidades estrategias de análisis o de negocios, que no es mas que “…un conjunto de actividades agrupables desde el punto de vista estratégico, para las que es posible formular una estrategia común y diferenciada frente a las demás unidades…”. Para nuestro caso; proceso de creación de nueva empresa, en el que pretendemos incursionar en la etapa de arranque para un sólo nicho con un sólo producto, en principio lo dejaremos standby, y lo haremos cuando avancemos con el plan de marketing. Entonces pasamos a la descripción de la misión y objetivos corporativos.

En las primeras entradas, específicamente en la que comentamos sobre el informe preliminar habíamos colocado una idea de misión; “…Desarrollar proyectos de consultoría que genere mayor rentabilidad, competitividad, optimizando productividad”. Bueno, bueno… luego de releerlo, pero con los datos reales del entorno, nos hemos percatado que esta definición está muy insuficiente, carente de mucho sentido, en fin, no dice prácticamente nada….;-p… Ahora hemos mejorado nuestro planteamiento inicial a lo siguiente:

Misión: Desarrollamos proyectos de consultoría de innovación para clientes Pymes del sector TIC dentro del mercado español, que permita  mejorar competitividad, rentabilidad y aumentar beneficios a través de la innovación sobre sus propios recursos, sin necesitad de grandes inversiones. Nuestros proyectos están preparados por un equipo altamente innovador que trabaja de la mano con nuestros proveedores y clientes para ofrecer la más alta calidad y garantiza el cambio a la innovación. La innovación es para los que pretendamos crecer.

Is it much better, isn it? ;-) jajajaja :-).. también se puede mejorar....luego lo miramos de nuevo...

En la siguiente entrada terminaremos este 1er Capitulo de nuestro Business Plan, el Plan Estratégico. Lo que resta es colocar en valor, lo detectado hasta ahora, es decir, ajustar las estrategias que escogimos con la misión (cultura, recursos) y con ello determinar las formas para competir. Habrá que evaluar los riesgos de las estrategias y planes de mejora escogidos y posteriormente identificar si están alineadas con las misión y objetivo corporativo (aun tenemos que identificar el objetivo corporativo, porque para definirlo hay que tener un horizonte mas o menos claro respecto de; cuenta de resultados, estructura del balance, facturación a alcanzar, beneficios planeados, fondos propios, endeudamiento a largo y a corto, etc.).

Gracias….

Hasta la siguiente…

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Entrada 10. Analisis-Estrategias

Hola :-),

Ya entrando en la parte de la elaboración de propuestas de estrategias, preparamos y compartimos un resumen de cómo lo hicimos;

Para las Oportunidades y Amenazas que nosotros encontramos para nuestro análisis, separamos el macroentorno genérico (factores pest), del microentorno externo (5 fuerzas de Porter, ciclo de vida y matriz BCG):

1. Cogimos los factores PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos) del sector, y los evaluamos en una escala del 1 al 5 (siendo la 5 la de mayor valor) en donde identificamos aquellos que consideramos con mayor peso o impacto para todas las empresas del sector. A continuación tabla resumen, valoración macroentorno:

2. Cogimos todos los factores identificados a través de las 5 fuerzas, Matriz BCG y el ciclo de vida y los valoramos de la misma forma, del 1 al 5.

De manera que aquí, los factores valorados en 1 y 2, no los tomamos en cuenta porque consideramos que su impacto es poco relevante para nuestro analisis. Los valorados con 3, 4 y 5, representa las Oportunidades o Amenazas según su propio contexto.

Para valorar las Fortalezas y Debilidades, tomamos las actividades de la cadena de valor y las ponderamos de la misma forma. En este caso las actividades con valor de 1 y 2, son consideradas debilidades significativas, las con valor 3 y 4 son fortalezas con desempeño normal respecto a los demás y que deben ser reforzadas (a través de planes de mejora, que mas adelante trataremos) y las con valor 5, son las definitivamente distintivas. A continuación cuadro resumen de fortalezas y debilidades.

Ahora bien, qué hemos logrado con esto?. Pues sencillo, tener una visión completamente amplia tanto del entorno que nosotros nos vamos a mover, como de las actividades que en principio estimamos serán nuestras fortalezas (a reforzar) y nuestras debilidades. Todo esto en sentido de estimación, ya que es plan de nueva empresa y no en actividad, pero el análisis es válido para ambos casos.

Dicho esto, ahora debemos cruzar ambos análisis, lo que comentamos en la entrada anterior, cruzar aspectos del entorno con elementos de desempeño de nuestra empresa. De allí se obtienen planes de mejora y propuestas estratégicas, siendo los mas importante saber discriminar lo que realmente es estratégico de lo que son planes de mejora.

Preparamos esta tabla de cruce y de allí obtuvimos nuestros primeras propuestas estratégicas y de mejora.

Lo que hicimos fue enumerarlas y según el contexto y nuestra fortaleza o ventaja competitiva como se llama en el argot "empresarial estratégico", describir una opción de acción. El cruce de:

- Una Oportunidad con una ventaja competitiva o fortaleza, correspondió a una acción de "cómo con esta ventaja puedo aprovechar la oportunidad", 

- Una Oportunidad con una debilidad: correspondió a una acción de "cómo hacer para que esta debilidad no impida aprovechar la oportunidad".

- Una Amenaza con una ventaja competitiva o fortaleza, correspondió a una acción de "cómo reaccionar con mi ventaja ante esa amenaza".

- Una Amenaza con una debilidad, correspondió a una acción de "cuan indefenso deja esa debilidad ante la amenaza".

En nuestro caso particular obtuvimos poco menos de 70 opciones, he de comentar que en el primer cruce obtuvimos 187 opciones, OMG!... algo inviable completamente... luego de varios intentos, lo logramos llevar a las sesenta y pico...

Hasta aquí el cruce para la elaboración de propuestas estratégicas. En la próxima entrada, comentaremos algo sobre nuestros planes de mejora sobre estas propuestas.

Gracias, 

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